Bij ons bepalen collega’s zélf hun salaris’

In gesprek met Leonie van der Steen, bewust geen directeur van Squarewise, over zelfsturende en sociale ondernemingen

Duurzaamheid is meer dan alleen groen. Duurzaamheid gaat ook over de manier waarop je met elkaar omgaat. Samen bouwen aan een betere wereld. En een brug slaan tussen de technische en de maatschappelijke opgave. Met transitiebureau Squarewise doet Leonie precies dát.

Hokjes, hiërarchieën en een statische pikorde? Daar moet ze niets van hebben. Wel van een open, veilige cultuur, waarin een splinternieuwe transitiemaker evenveel te zeggen heeft als een ouwe rot in het vak. Waar spanningen en frustraties openlijk besproken worden. En waar iedereen vrij is om een nieuwe, extra rol binnen de organisatie op te pakken.

In dit artikel zet ik de schijnwerpers op enkele inspirerende quotes uit ons gesprek. Ook legt Leonie uit wat steward leadership is en deelt ze enkele van haar ‘briljante mislukkingen’!

Zes vragen over Squarewise

 

1.Wat doen jullie bij Squarewise?

Met ons team van transitiemakers willen we maatschappelijke issues helpen oplossen. Zo zetten we ons in voor een ‘gezonde’ leefwereld: ego-vrij en eco-vriendelijk. Dat doen we door mensen samen te brengen, te experimenteren en vernieuwing te realiseren. Een concreet voorbeeld is een gemeente waar de woningbouw energiezuinige renovaties uit zou voeren. Wij zagen dat de échte kansen op wijkniveau lagen, zowel voor de bewoners, de corporatie, de netbeheerder en de gemeente. We hebben dat proces begeleid totdat alle partijen het eens waren over de nieuwe oplossing en de rol die iedereen zou gaan vervullen. Vervolgens pakten zij het verder zelf op. Ook in een aardgasvrije wijk in Schiedam probeerden we heel bewust een brug te slaan tussen de technische en de maatschappelijke opgave. We lieten de uitvoerende partijen zien dat het opleiden van mensen uit die wijk hun tekort aan uitvoerend personeel zou oplossen. Ook voor de bewoners was het goed, omdat zij op een heel andere manier betrokken werden bij het project. Het gaat dus niet alleen om duurzaamheid, maar ook om de sociale leefwereld van mensen.

2.Helpt het dat je een onafhankelijke derde bent bij dat soort processen?

Jazeker, als procesbegeleider bij energietransities moet je je kunnen verplaatsen in alle partijen. Wat dat betreft waarschuwen we onze opdrachtgevers weleens. We komen niet om het belang van één partij te behartigen, we zijn er voor het belang van allemaal. En primair voor het belang van het specifieke duurzame doel dat we samen met de projectpartners nastreven. Het helpt dat we zelf geen agenda hebben, behalve dit doel. Zo prikkelen we onze opdrachtgevers ook om eens een stap anders te zetten dan ze gewend zijn. Omdat we het anders simpelweg niet voor elkaar krijgen. En dat hogere doel, dáár gaat het om.

3.Hoe komen jullie idealen terug in de organisatie zelf?

Ik zeg altijd: ‘Squarewise is wat de Squarewisers willen’. En dat is ook zo. Omdat we onszelf altijd afrekenden op impact en niet op winst, voelden we ons al langer een sociale onderneming. Maar twee jaar geleden gaven onze collega’s aan dat het tijd werd om dat officieel te maken. Inmiddels zijn we dus opgenomen in het register van sociale ondernemingen! We houden ons aan de vijf principes ervan, zoals het nastreven van een maatschappelijk doel en transparantie over hoe je werkt. Overigens was dit proces al langer aan de gang. Al in 2013 raakten mijn compagnon Marcel Heskes en ik geïnspireerd door het idee van zelfsturende organisaties. Ondernemer Ricardo Semler schreef dat we onze kinderen meer vrijheid geven dan ons personeel, wat ik een grappig zinnetje vond, maar ook best confronterend. We zijn toen radicaal dingen los gaan laten. En nu is het zo dat alle beslissingen worden genomen door de transitiemakers samen. We zijn dus ‘zelfsturend’ en sinds dit jaar ook steward owned, wat betekent dat Marcel en ik de aandelen hebben ondergebracht in een stichting zodat het bedrijf van zichzelf is. Net als onze collega’s zijn we inmiddels gewoon in loondienst. Wel grappig, ik weet nu ook niet meer of ik me als directeur, ex-directeur of gewoon als medewerker moet voorstellen.

4.Hoe ziet die zelfsturende cultuur er concreet uit?

Nou, we hebben bijvoorbeeld een besluitvormingskanaal ingericht in Teams. Als iemand een idee heeft, zet hij dat in Teams en wordt dan ‘beslisser’. Anderen geven vervolgens hun mening met een ‘perspectief’, wat de beslisser gebruikt om een besluit te nemen. Als iemand het écht niet met het besluit eens is, komt er een nieuw perspectief en krijgt de beslisser de ruimte om zijn beslissing te herformuleren. Vervolgens wordt dat nieuwe besluit voorgelegd aan de groep. Alle beslissingen liggen dus bij de medewerkers zelf. Verder neemt elke medewerker, naast zijn rol van transitiemaker, verschillende rollen op zich. Zoals de rol van financiële gezondheidsbewaker, van instroomcoördinator voor sollicitaties of van de persoon die alle verjaardagen, uitjes en cadeautjes regelt. Je mag zelf een rol kiezen die goed bij je past en binnen je rol mag je beslissingen nemen zonder dat de inspraak van alle anderen nodig is. Zo krijg je de kans om te groeien en verder te kijken dan de werkzaamheden die je vanuit je expertise toch al zou doen.

5.Hoe ga je ermee om als er spanningen zijn?

Heel open en transparant. Tijdens het maandoverleg bespreken we altijd elkaars hoogte- en dieptepunten en doen we ook meteen een rondje ‘spanning’. Iedereen deelt dan een spanning die hij de afgelopen maand gevoeld heeft. Dat kan iets kleins en persoonlijks zijn, zoals onzekerheid voor een nieuwe klus. Maar het kunnen ook spanningen richting collega’s zijn. Zoals toen starters vonden dat ze meer moesten verdienen, terwijl anderen wezen op de gevolgen van sterk stijgende kosten. Bij ons bepalen medewerkers namelijk in een open gesprek met het hele team hun salaris. Natuurlijk is het moeilijk om zo’n spanning in het team uit te spreken, want je moet echt een drempel over. Maar ik vind dat je daarmee investeert in de cultuur en in het bedrijf. Het is goed om open en nieuwsgierig te zijn, zo leren we elkaars gebruiksaanwijzing kennen. Daarom ‘vieren’ we elk moment waarop iemand de moed heeft een spanning te benoemen. Het maakt ons als team alleen maar sterker.

6.Hoe is het voor jou? Je moet soms wel op je handen zitten?

Ik moet veel loslaten, dat klopt. Maar het is wel een actieve vorm van loslaten. Ik lette bijvoorbeeld altijd op de financiën en nu leg ik aan mensen uit hoe ik dat altijd deed, zodat zij die rol ook kunnen vervullen. Loslaten betekent dus niet dat je wegloopt, maar meer dat je anderen begeleidt tot ze het zelf kunnen. Mij geeft deze manier van werken overigens ontzettend veel ruimte. Veel beslissingen die normaal gesproken op mijn bordje terechtkwamen, worden nu door de hele organisatie gemaakt. Of door aparte clubjes, die eigenaarschap voelen voor een specifiek onderwerp. Ik ben bijvoorbeeld niet meer vanzelfsprekend bij de sollicitaties betrokken. Zo zijn er de laatste tijd twee mensen aangenomen die ik niet heb gesproken. De instroomcoördinator bepaalt wie de beste mensen zijn om een bepaalde sollicitatie te doen en op dat moment zat ik daar niet bij. Nou, prima! Zelfsturende organisaties vragen dus om een heel ander soort leiderschap. Het soort waar ik me prettig bij voel.

 

Leonies briljante mislukking #1

Tja, steward leadership gaat wel eens mis, natuurlijk. Maar het mooie van mislukkingen is dat je er altijd weer van leert. Zoals Leonie deed, bij een kwakkelende sollicitatieronde: ‘Een tijdje geleden kregen we een open sollicitatie van iemand die ik heel leuk en goed vond. Maar ja, ik ga niet over de sollicitaties, dus stuurde ik het door naar de instroomcoördinator. Zij heeft toen wat mensen bevraagd en merkte dat sommige collega’s voor een nieuwe collega waren en sommige collega’s tegen. Zo is ze tussen twee vuren komen te zitten en dat sukkelde maar voort. Nu is het bij een open sollicitatie zaak dat je haast maakt, voordat een ander bedrijf de sollicitant wegkaapt. Dat laatste gebeurde dan ook. Heel jammer, maar het heeft ons wél geleerd dat we met dit soort tijdsgevoelige beslissingen mensen beter en sneller bij elkaar moeten zetten. Voortaan blokken de beslissers dus direct de agenda’s en moet de definitieve beslissing binnen twee dagen op tafel liggen. Dat soort dingen leer je gaandeweg.’

Leonies briljante mislukking #2

Rond je veertigste bereik je je ‘point of terminal seriousness’. Een waarheid als een koe, waar Leonie laatst weer eens fijntjes aan werd herinnerd: ‘Bij een recent project zat ik maar te duwen en te pushen. Ik had een doel voor ogen en zette maar door om dat te halen. Toen vrij plotseling de stekker uit het project werd getrokken, ontstond zicht op een veel logischer doel voor alle betrokkenen. Nadat iedereen een zucht van verlichting slaakte, zei een van de betrokkenen zelfs: ‘Nu werk ik tenminste aan iets wat ik leuk vind.’ En dat is wel de crux, natuurlijk. Als de betrokkenen geen lol in het project hebben, ben je niet op de juiste doelen aan het sturen. Mensen moeten voldoende ruimte krijgen om hun ei kwijt te kunnen. En om een beetje te kunnen lachen, ook dat geeft vleugels.’

 

Indiaan in je kast!

Leonie is geen fanatieke shopaholic, maar nadat ze hersteld was van twee zwangerschappen, moest er toch wat nieuws komen in de kledingkast. Of had ze eigenlijk al voldoende, maar had ze geen idee hoe ze toffe combinaties kon maken? Leonie: ‘Dat laatste wilde ik eens uitproberen en zo kwam ik bij Chiara van Indiaan in je kast! terecht. Een waanzinnig leuke vrouw, die thuis komt kijken wat je allemaal kunt doen met de kleding die je al hebt. Wat past goed bij je? Wat moet je echt wegdoen? En hoe kun je kledingstukken mooi combineren? Voor mijn verjaardag wil ik mezelf trakteren op een middagje tweedehands shoppen in Amsterdam. Zo ben ik, ook in mijn kledingkast, voortdurend op zoek hoe het anders, slimmer en beter kan.’

‘Zijn processen heel voorspelbaar? Bijvoorbeeld bij een boerenbedrijf dat precies weet wanneer er geoogst en gezaaid moet worden? Dan is een hiërarchische structuur heel logisch. Maar in een bedrijf waarin je steeds aan verschillende projecten werkt, heeft het geen zin om alle beslissingen aan de top over te laten. Dat vertraagt alleen maar. Met een zelfsturend team krijgt iedereen de kans een keer te leiden en een keer te volgen. Die dynamiek is heel verfrissend.’

‘Soms is de indirecte aanpak beter. Je kunt wel heel lang tegen iemand aan blijven praten, maar soms ben jij simpelweg niet de goeie afzender. We zitten nu middenin een project met drie corporaties, een gemeente en een netbeheerder en dan merk je dat zo’n corporatie ontvankelijker is voor jouw boodschap als die gebracht wordt door de andere twee corporaties. Als je wilt dat de puzzel gelegd wordt, moet je soms accepteren dat jij niet degene bent die het laatste puzzelstukje neerlegt.’

 

‘Ik ben ervan overtuigd dat eigendom een van de grootste problemen is in de wereld. En dat ongelijkheid een van de redenen is dat het niet goed gaat. Daarom voelde het tegennatuurlijk dat wij alle aandelen binnen het bedrijf bezaten. Want alles wat binnen ons bedrijf van waarde is, komt niet alleen door ons als oorspronkelijke ondernemers. We hebben kunnen groeien door onze transitiemakers, onze opdrachtgevers, leveranciers en de natuur. Zonder die elementen kunnen wij niet doen wat we doen. Dus het zou gek zijn als de directie en aandeelhouders de beloning zouden krijgen.

 

‘Zo nu en dan word je boos op mensen die met oogkleppen op blijven graaien en gebruiken. Maar ik heb geleerd dat afwijzing en polarisatie niet werkt. Door iemand te veroordelen, wordt het probleem alleen maar groter. Ik wil nieuwsgierig blijven naar de ander. Kunnen begrijpen waarom ze reageren zoals ze reageren. Steeds als ik mezelf probeer in te leven in de drijfveren van de ander, vloeit de boosheid weg en ontstaat ruimte voor een nieuwe oplossing of gesprek. Ik denk dat die nieuwsgierigheid naar elkaar voor iedereen goed zou zijn. Zodat we elkaar beter begrijpen en ons meer verbonden voelen met elkaar. Pas dan ontstaat verandering.’

 

‘Een tijdje geleden werd ik op straat aangesproken door iemand die mij lid wilde maken van vandeBron. Hij vroeg hoe duurzaam ik mezelf inschatte. Nou, ik tik de tien wel bijna aan, dacht ik zelf. Ik woon aardgasvrij, rijd elektrisch, eet de ene helft van de week vegetarisch en de andere helft veganistisch. Maar toch is zo’n succesrijtje niet wat je duurzaam maakt. Het gaat er ook om dat we rekening houden met de mensen om ons heen. Dat we niet alleen bezig zijn met onszelf, maar ook met de aarde die we te leen hebben. En dat we met elkaar in contact blijven en elkaar blij proberen te maken. Want dat zorgt ervoor dat we het samen volhouden. Duurzaamheid kan altijd beter, leuker en mooier.’